el texto está escrito originalmente en Inglés; la traducción es ~en algunos casos~ del autor de este blog apoyado en el traductor en línea de Collins; Si alguno de los lectores detecta error en la traducción o interpretación del mensaje, con gusto se harán las modificaciones pertinentes.
ACE HABITS OF MIND
In this article, Kathryn Boudett and Elizabeth City describe in more detail the purpose of the ACE Habits of Mind and what they can look in school settings.
En este artículo, Katrhyn Boudett y Elizabeth City describen con más detalle el propósito de los Hábitos de la Mente ACE y como pueden verse en los entornos escolares.
Lessons from the Data Wise Project. Three habits of mind for building
a collaborative culture.
By: Kathryn Parker Boudett and Elizabeth A. City
Policy initiatives around the Common Core State
Standards and teacher evaluation present schools with the opportunity and
risk. The opportunity is to make more effective use of evidence to inform the
education of all of our children; and the risk is to think that evidence
alone will do the job.
For over a decade, the Data Wise Project at the
Harvard Graduate School of Education has trained school-based teams in an
eight-step process for using data to improve learning and teaching, described
in our book, Data Wise. Over the
years, we have adapted our courses to accommodate what we have learned from the
field. For example, we no longer have to spend time persuading people that
using data is a good idea, data has become an established component of
educational policies worldwide. There is now an expectation that the data
should be used to track student progress, set goals, identify action steps
for improving instruction, and monitor progress – tasks at the heart of the
Data Wise Improvement Process that seemed revolutionary when we first started
advocating for them 10 years ago.
One thing that hasn’t changed much, however is that
we still find we need to make the case that educators should engage in the
process collaboratively, treating Data wise not as a “program” to “implement”
but rather, as a means of organizing and bringing coherence to staff members’
collective efforts at improvement. And, perhaps most importantly, we have
learned to warn educators that simply going through the eight steps of the
process will not guarantee success. Schools that use data to make real
improvements in learning and teaching bring a distinctive approach to their
work, and we have come to call this disciplined way of thinking the ACE
Habits of Mind, where A stands for a shared commitment to Action, Assessment, and Adjustment; C
stands for Intentional Collaboration; and
E stands for a relentless focus on Evidence.
We have integrated these habits into our own
teaching and daily work and into the revised edition of our book because we
have learned that, for most of us, they don’t come naturally. And most of us
have, by default, some “bad” habits that can work against our desire to use
data effectively.
A: Shared commitment to Action, Assessment and Adjustment.
The first of the ACE habits boils down to this: All
of the work you do is geared toward doing, not just talking. Every meeting
has clear objectives and a plan for making sure those objectives are
realized. For example, if you are a member of a teacher team meeting to dig
into student data (Step 4), the deliverable you are working toward is a
statement of the learner-centered problem you and your colleagues are
committed to addressing. When you meet to examine instruction (Step 5), your
objective is to identify a problem of practice that you all share. By the
time you are ready to develop an action plan (Step 6), you know you need to
identify specific instructional strategies that will make your teaching more
effective. And almost from the moment you begin implementation, you start
assessing the extent to which that action is leading you in the direction you
want to go and adjusting your actions when they fall short of the mark.
We contrast this habit with bad habits that are easy
to slip into. One involves falling into a state of analysis - paralysis, in
which meeting after meeting is devoted to collecting more information, yet
nothing ever gets done. Another is forging blindly ahead. In this case, the
inclination is to stay the course with a plan, usually out of fear that
midcourse corrections would be a sign of failure, or to abandon it entirely,
which often means that the good ideas are thrown out with the bad.
Cultivating a shared commitment to action, assessment, and adjustment helps
teams follow the middle path toward real improvement.
At schools that cultivate a shared commitment to
action, assessment, and adjustment, there is a sense of perpetual, purposeful
forward motion. Educators talk about the confidence they get from taking lots
of intentional small steps together –instead of taking (or avoiding) big
leaps alone in the dark. Most importantly, they recognize that midcourse
corrections are not signs of weakness but signs of strength.
C. Intentional Collaboration
This second habit involves being extremely
deliberate in how and when you engage groups with the work of improvement.
This involves making conscious decisions about whom to bring to the table for
a particular conversation and structuring that conversation so that the
collective wisdom of the group is brought to bear. The default bad habit here
is to assume that just because you have put people together in the same room
productive interaction will take place. In reality, what often happens is
that people skirt the most important conversations in an effort to keep the
interaction pleasant. Or people fall back on preestablished patterns of
participation that leave some voices out.
Intentional collaboration is all about building
trust. Creating and regularly reviewing group norms helps build trust, as
does bringing many people together to make sense of assessment data, rather
than having that knowledge reside in a few “data experts” at a school.
Discussion protocols can be powerful tools for supporting this habit,
especially if they are designed to make it clear when to contribute ideas and
listen and when to listen. A powerful way to build trust is to engage
educators in understanding what’s happening with learning and teaching, why
it’s happening, and what tools and training they need to do their jobs
better.
For example, as a teacher you may appreciate that to
improve instruction you and your colleagues need to look at the instruction
that is happening in your classrooms. But what if this sounds really scary?
If your team is cultivating the habit of mind of intentional collaboration,
you will make deliberate choices about how to work together as you explore
this unfamiliar ground. Maybe you begin by talking about your hopes and fears
of opening your classroom doors. Then you get clear on the purpose of
observation and set clear expectations for the collective work you will do
before, during and after an evaluation to make sure that the experience feels
safe. You might test the waters by allowing teachers to videotape their own
lesson and then choose what part of the video to show, along with specific
things they want their colleagues to be looking for as they watch. If you
make clear choices about how you will do this work together, you may find
yourselves embracing a practice that at first seemed daunting.
E: Relentless Focus on Evidence
This habit often draws a laugh when we first mention
it, since it can sound a bit obsessive. But we offer this habit in all
seriousness, since time and time again school leaders have told us that the
single most important thing that build trust as staff members work through
the Data Wise process is sticking to evidence. The goal is to create a
culture where people make decisions based on specific, objective and
descriptive statements about a wide range of data sources. But reading all
kinds of things into the data is a deeply ingrained habit for most people, so
it requires a determined effort to break it.
Have you ever noticed that instead of making a
factual statement about what we see, most of us tend to make an inference
about why we see what we do? The statement “The teacher doesn’t know how to let students do their own thinking”
leads to a very different conversation from “Four out of five times a teacher asked a question, she answered it
herself” in the first case, there is an inference and a judgment that can
put some (quite naturally!) on the defensive and close the possibility of
exploring alternative reasons for the observed data. In the second, there is
a simple statement of fact, something that is much harder to argue with – and
much easier to remedy. When interpretations are offered as facts (and when
those interpretations vary widely), it is extremely difficult to get
consensus about what the problem is, let alone how to solve it.
A simple way to help a colleague hone the habit of
sticking to evidence is to ask, “What evidence do you see that makes you say
that?” all of us make inferences based on something, but sometimes our brains
are so quick to leap to conclusions that we need naming and describing that
something. A metaphor we use to put language to this challenge is “the ladder
of inference”, an idea developed by Peter Senge and others. Picture a ladder
with description at the bottom and inference and action at the top. If
you start at the bottom with description
and climb your way up to inference and
action, you will be steady on the ladder and your action will be
supported by the lower rungs of the ladder. If you leap to the top, it’s hard
for anyone else to make the journey with you, and your conclusions are
usually precarious. We’ve found that the metaphor of being “high on the
ladder” and “coming down the ladder” can make the process of developing the
habit of evidence more playful and easier to talk about and do.
More than Data
We have made the ACE Habits of Mind central of our
own teaching and practice because we believe they are essential to creating a
culture of continuous improvement. When use daily and in combination, these
habits draw out the diverse perspectives on a team, build the trust that
allows educators to open their
practice, make effective use of limited precious time, and provide a pathway
to turn piles of data into a discrete and actionable plan. It is true that it
may take many small steps to build the ACE Habits of Mind into the work of
improvement. But don’t underestimate where those small steps can lead. In our
experience, this work is transformative – for both students and adults. It is
about so much more than data: it is about finding a way to allow every
student and every educator to fulfill their potential.
|
Lecciones del Proyecto Data Wise. Tres hábitos de la
mente para construir una cultura colaborativa.
Por Kathryn Parker Boudett y Elizabeth A. City
Las
iniciativas políticas en torno a las Normas Estatales Básicas Comunes y la
evaluación de los docentes presentan a las escuelas oportunidad y riesgo. La
oportunidad es hacer un uso más eficaz de la evidencia para informar la
educación de todos nuestros hijos; y el riesgo es pensar que la sola
evidencia hará el trabajo.
Durante
más de una década, el Proyecto Data Wise en la Escuela de Posgrado de
Educación de Harvard ha entrenado a los equipos escolares en un proceso de
ocho pasos para usar los datos para mejorar el aprendizaje y la enseñanza,
descritos en nuestro libro, Data Wise.
A lo largo de los años, hemos adaptado nuestros cursos para incluir lo que
hemos aprendido en el campo. Por ejemplo, ya no tenemos que dedicar tiempo a
persuadir a las personas de que el uso de los datos es una buena idea, los
datos se han convertido en un componente establecido en las políticas
educativas en todo el mundo. Ahora hay la expectativa de que los datos deben
usarse para rastrear el progreso de los estudiantes, establecer metas,
identificar pasos para la acción para mejorar la instrucción y monitorear el
progreso: tareas en el corazón del Proceso de Mejora de Data Wise que
parecían revolucionarios cuando primero comenzamos a abogar por ellos hace 10
años.
Sin
embargo una cosa no ha cambiado mucho, es que todavía encontramos con que
tenemos que hacer que los educadores deben participar colaborativamente en el
proceso, considerando a Data Wise no como un “programa” para “implementar”
sino como un medio de organizar y aportar coherencia a los esfuerzos
colectivos de los miembros del personal en la mejora. Y, tal vez, lo más
importante, hemos aprendido a advertir a los educadores que pasar simplemente
por los ocho pasos del proceso no garantizará el éxito. Las escuelas que usan
los datos para hacer mejoras reales en el aprendizaje y la enseñanza aportan
un enfoque distintivo a su trabajo, y hemos llamado Hábitos de la Mente ACE a esta forma disciplinada de pensar donde A representa un compromiso compartido
con la Acción, la Evaluación y el Ajuste, C significa Colaboración intencional; y E significa un enfoque incesante en la Evidencia.
Hemos
integrado estos hábitos en nuestra enseñanza y nuestro trabajo diario y en la
edición revisada de nuestro libro porque hemos aprendido que, para la mayoría
de nosotros, ellos no llegan de manera natural. Y la mayoría de nosotros
tiene, por default, algunos “malos2 hábitos que pueden interferir en nuestro
deseo de usar efectivamente los datos.
A: Compromiso compartido de Acción, Evaluación y
Ajuste.
El primero de los hábitos de ACE se reduce a esto: todo
el trabajo que haces está orientado a hacer, no solo hablar. Cada reunión
tiene objetivos claros y un plan para asegurarse de que esos objetivos se
realicen. Por ejemplo, si es miembro de un equipo docente para profundizar en
los datos de los alumnos (paso 4), la entrega en la que está trabajando es
una afirmación del problema centrado en el alumno que usted y sus colegas
están comprometidos a abordar. Cuando se reúnen para examinar la instrucción
(paso 5), su objetivo es identificar un problema de práctica que todos
ustedes comparten. Para cuando esté listo para desarrollar un plan de acción
(paso 6), sabrá que necesita identificar estrategias educativas específicas
que harán que su enseñanza sea más eficaz. Y casi desde el momento en que
comience la implementación, empieza a evaluar el grado en que esa acción te
lleva en la dirección en la que quieres ir y ajustando tus acciones cuando
están por alcanzar la meta.
Contrastamos este hábito con los malos hábitos en los
que es fácil caer. Uno implica caer en un estado de parálisis - análisis, en
el que reunión tras reunión se dedica a recolectar más información, sin
embargo, nunca se hace nada. En otro se avanza ciegamente hacia adelante. En
este caso, la tendencia es seguir el curso con un plan, por lo general sin
temor a que las correcciones de medio curso sean un signo de fracaso, o
abandonarlo por completo, lo que a menudo significa que las buenas acciones
se expulsan con las malas. Cultivar un compromiso compartido con la acción,
la evaluación y el ajuste ayuda a los equipos a seguir el camino intermedio
hacia una mejora real.
En la escuela que cultiva un compromiso compartido de
acción, evaluación, y ajuste hay una sensación de movimiento hacia adelante
perpetuo e intencional. Los educadores se refieren a la confianza que ganan
al dar intencionadamente muchos pequeños pasos juntos – en lugar de dar (o
evitar) grandes saltos solos en la oscuridad. Lo más importante es que
reconocen que las correcciones de medio curso no son señales de debilidad
sino de fortaleza.
C. Colaboración Intencional
Este segundo hábito involucra ser extremadamente
reflexivo en cómo y cuándo se involucra a los grupos con el trabajo de
mejora. Esto implica tomar decisiones conscientes sobre a quién llevar a la
mesa para una conversación en particular y estructurar esa conversación para
que la sabiduría colectiva del grupo se comparta. Por default, la mala
costumbre es suponer que se lleva a cabo una interacción productiva solo
porque has reunido a la gente en la misma sala. En realidad, lo que sucede a
menudo es que las personas evaden las conversaciones más importantes en un
esfuerzo por mantener la interacción agradable. O la gente se acoge a los
patrones de participación preestablecidos que ignoran a algunas voces.
En la colaboración intencional se trata de crear
confianza. Crear y revisar regularmente las normas del grupo ayuda a generar
confianza, al igual que reunir a muchas personas para dar sentido a los datos
de evaluación, en lugar de tener ese
conocimiento en unos pocos “expertos en datos” en una escuela. Los protocolos
de discusión pueden ser herramientas poderosas para apoyar este hábito,
especialmente si están diseñados para aclarar cuando aportar ideas y escuchar
y cuando escuchar. Una forma poderosa de generar confianza es involucrar a
los educadores en la comprensión de lo que está sucediendo con el aprendizaje
y la enseñanza, por qué esta sucediendo y que herramientas y capacitación
necesitan para mejorar su trabajo.
Por ejemplo, como profesor quizá piensen que para
mejorar la instrucción usted y sus colegas necesitan observar la instrucción
que está sucediendo en sus aulas. Pero, ¿Y si esto realmente suena aterrador?
Si su equipo está cultivando el hábito de la colaboración intencional, usted
harán elecciones deliberadas sobre cómo trabajar juntos mientras exploran
este terreno desconocido. Tal vez empiecen hablando de sus esperanzas y
temores de abrir las puertas de su aula. Luego de tener claro el propósito de
la observación y establecer expectativas claras para el trabajo colectivo,
eligen lo que harán antes, durante y después de una evaluación para
asegurarte de que la experiencia se sienta segura. Podrían intentarlo al
permitir que los maestros graben su propia clase y luego elegir que parte del
video mostrar, junto con las cosas específicas que quieren que sus colegas
estén buscando mientras lo observan. Si hacen elecciones claras sobre cómo van
a hacer este trabajo en conjunto, puede que se encuentren abrazando una
práctica que al principio parecía desalentadora.
E: Enfoque Incesante en la Evidencia
A menudo este hábito es causa de risa cuando lo
mencionamos por primera vez, pues puede sonar un poco obsesivo. Pero ofrecemos
este hábito con toda seriedad, ya que una y otra vez los líderes escolares
nos han dicho que lo más importante que construye la confianza en los
miembros del personal que trabajan a través del proceso de Data Wise es apegarse
a la evidencia. El objetivo es crear una cultura en la que las personas tomen
decisiones basadas en declaraciones específicas, objetivas y descriptivas basadas
en una amplia variedad de fuentes de datos. Pero leer todo tipo de cosas en
los datos es un hábito profundamente arraigado para la mayoría de las
personas, por lo que requiere un esfuerzo decidido para romperlo.
¿Alguna vez has notado que en lugar de hacer una afirmación
fáctica sobre lo que vemos, la mayoría
de nosotros tiende a hacer una inferencia acerca de por qué vemos lo que
hacemos? La afirmación “El maestro no
sabe cómo permitir que los estudiantes construyan su propio pensamiento”
conduce a una conversación muy diferente de “cuatro de cada cinco veces que un maestro hace una pregunta, se
responde a sí mismo” en el primer caso hay una inferencia y un juicio que
puede poner un poco (muy naturalmente) a la defensiva y cerrar la posibilidad
de explorar razones alternativas para los datos observados. En el segundo hay
una simple afirmación de hecho, algo que es mucho más fácil de discutir, y
mucho más fácil de remediar. Cuando las interpretaciones se ofrecen como
hechos (y cuando esas interpretaciones varían ampliamente), es extremadamente
difícil llegar a un consenso sobre cuál es el problema, y mucho menos como
resolverlo.
Una Manera sencilla de ayudar a un colega a
perfeccionar el hábito de apegarse a la evidencia es preguntar, “¿Qué evidencia
tienes que te hace decir eso?” todos nosotros hacemos inferencias basadas en
algo, pero a veces nuestros cerebros son tan rápidos en saltar a las
conclusiones que necesitamos nombrar y describir algo. Una metáfora que
usamos para poner lenguaje en este desafío es “la escalera de la inferencia”,
una idea desarrollada por Peter Senge y otros. Imagina una escalera con descripción en la parte inferior e inferencia y acción en la parte
superior. Si empieza en la parte inferior con descripción y sube hasta la inferencia
y la acción, usted será constante en la escalera y su acción será apoyada
por los peldaños inferiores de la escalera. Si salta hasta la cima, es difícil
para cualquier otra persona acompañarlo en el viaje, y sus conclusiones
suelen ser precarias. Hemos descubierto que la metáfora de estar “en la cima
de la escalera” y “bajar por la escalera” puede hacer que el proceso de
desarrollar el hábito de la evidencia sea más divertido y más fácil de hablar
y hacer.
Mas que Datos
Hemos hecho de los Hábitos de la Mente ACE el centro de
nuestras prácticas de enseñanza porque creemos que son esenciales para crear
una cultura de mejoramiento continuo. Cuando los usamos diariamente y en
combinación, estos hábitos muestran las diversas perspectivas en un equipo, construyen
la confianza que permite a los educadores abrir su práctica, hacer uso eficaz
de tiempo limitado y valioso, y proveer un camino para transformar gran
cantidad de datos en un plan discreto y factible. Es cierto
que puede tomar muchos pasos pequeños para construir los Hábitos de la Mente
ACE en el trabajo de mejora. Pero no subestime a donde esos pequeños pasos
pueden conducir. En nuestra experiencia, este trabajo es transformador –
tanto para estudiantes como para adultos. Es mucho más que datos: se trata de
encontrar una manera de permitir que cada estudiante y cada educador desarrollen
su potencial.
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Kathryn Parker Boudett and Elizabeth A. City are
co-editors (with Richard J. Murname) of Data Wise: A step-by-step Guide to
using Assessment Results to Improve teaching and learning Revised and
expanded Edition (Harvard Education
Press, 2013), from which this article is adapted.
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|
FUENTES DE INFORMACIÓN.
PARKER Boudett K. CITY Elizabeth A. Lessons from the Data Wise Project. Three
habits of mind for building a collaborative culture. Harvard Educational Letter, Volume 29 Number
3. May/June 2013. Retrieved at http://hepg.org/hel-home/issues/29_3/helarticle/lessons-from-the-data-wise-project_567#home
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